Monthly Archives: June 2014

Visioviha

Näin kesälomien kynnyksellä yhdessä sun toisessa organisaatiossa pyörii jonkin sortin strategiaprosessi tai pidetään strategiapäivät. Tämä saa aikaan kaikenlaisia reaktioita olankohautuksesta suoranaiseen vihamielisyyteen. Esimerkkinä vihareaktiosta tulee mieleen akateemisen talousblogin kirjoitus “Sontaa” strategioiden sisällöstä ja Turun Sanomissa taannoin julkaistu kirjoitus “Mikä täällä haisee” jossa kritisoidaan strategiatyötä myös ikäänkuin diskurssianalyysin näkökulmasta. Nämä esimerkit ovat julkiselta puolelta, mutta myös yksityissektorilla puhutaan että strategiat ovat hepreaa työntekijöille.

Tässä artikkelissa esitän väitteen että strategiatyöllä ja puheella on merkitystä ja siihen kannattaa käyttää aikaa tietyin reunaehdoin. Aloitan artikkelin tekemällä katsauksen termeihin joilla keskustelua käydään, jotta olemme lukijoiden kanssa samaa mieltä sanojen merkityksestä. Sen jälkeen esitän oman reflektioni ja yritän purkaa auki tämän ajoittain purkeutuvan visiovihan elementtejä ja esittää arvion siitä mistä kenkä puristaa. Viimeisenä lyhyet johtopäätökset ja suositukset miten asiaa voitaisiin auttaa. Artikkeli on aika pitkälti kirjoitettu julkisen organisaation näkökulmasta, mutta voitaneen hyvin soveltaa myös yksityiselle sektorille.

Mistä on kyse? – Lyhyt katsaus strategiaan ja puheeseen

Tavataan sanoa, että strategia on keksitty sotilasjohtamisen piirissä. Kaiketi jonkinlainen edeskäypä oli Carl von Clausewitz, Berliinin Sota-akatemian johtaja ja Preussin armeijan ylipäällikkö, hahmotteli sotlasjohtamisesta oppimiaan asioita paperille, ja jotka toimitettiin kuuluisaksi kirjaksi. Strategia löysi tiensa liiketalouden käsitteistöön karkeasti 1950-luvulla, ei varmaankaan vähiten siksi, että sodasta palasi parhaassa työiässä olevia nuoria upseereja joille käsitteistö oli tuttu. Vaikutusta on saattanut olla myös kylmän sodan ilmapiirillä. Nyttemmin strateginen johtaminen ja strategiatyö sekä -puhe ovat tulleet sitten tutuiksi myös useissa julkisissa organisaatioissa. Ajurina julkisella puolella on ollut 1980-1990-luvuilla Suomessa alkanut New Public Management -ajattelu ja erilainen ristiinpölytys yksityisen sektorin kanssa.

Mutta mitä strateginen johtaminen on siten on? Strateginen johtaminen on yksinkertaisuudessaan sitä, että määritetään johdettavan organisaation tavoitteet, ja sen liikkumavara omassa toimintaympäristössään ja näiden reunaehtojen sisällä määritetään välitavoitteet ja toiminnan periaatteet joilla tavoitteisiin oletetaan päästävän.

Keskeisiä käsitteitä ovat nämä vihatut visiot, missiot, strategiat, ydinosaamiset, SWOT-analyysit yms. Näistä lyhyt katsaus seuraavassa:

Missio (mission) on organisaation perustehtävä, eli vastaus kysymyksiin miksi tämä organisaatio on olemassa, mitä lisäarvoa se tuottaa ja kenelle? Esim. yliopiston missio on tuottaa uutta tutkimustietoa ja korkeinta opetusta. Vastaavasti sairaalan missio voi olla esim. sairaustapauksien hoito ja ennaltaehkäisevä hoitotyö sekä neuvonta.

Visio (vision) on organisaation itselleen asettama tavoitetila tai positiivinen tulevaisuuden kuva, joka vastaa kysymykseen missä organisaatio haluaa olla tulevaisuudessa. Yliopiston vision voi olla vaikka se, että yliopisto tuottaa maailmanluokan tutkimusta valituilla tutkimusaloilla ja antaa tutkimukseen perustuvaa hyvälaatuista opetusta jonka avulla opiskelijat saavat hyödyllisiä valmiuksia työelämään.

Visioon liitty usein erilaisia pitkän tähtäimen tavoitteita, jotka avaavat mitä tämä visio tarkoittaa, ja jotka toimivat varsinainen strategian kiinnittymispintana. Nämä tavoitteet ovat luokkaa “viiden vuoden kuluessa yliopiston tutkijat tuottavat keskimäärin vähdintään yhden ISI WoK impact factor julkaisun ja yliopistolla on vähintään yksi joka osastolla yhteishanke maailman top10ssä olevan tutkimusryhmän kanssa, kymmenen vuoden kuluessa yliopistossa on vähintään yksi Nobel-laureaatti luonnontieteen alalta.” ja niin edelleen.

Ajoittain keskusteluun missiosta ja myös visiosta liittyvät organisaation arvot (values), jotka lyhyesti tarkoittavat niitä perusperiaatteita tai normeja joiden mukaan organisaatiossa toimitaan.  Arvot voivat esimerkiksi olla luokkaa “keskinäinen ammatillinen kohteliaisuus ja arvostus, älyllinen rehellisuus ja korkea tutkimuseettinen taso, avoimuus ja kokeilu” ja näistä konkrettisemmin johdetut käyttäytymissäännöt “työtovereille on aina aikaa viisi minuuttia, asiat riitelevät eivät ihmiset, joten arvioi aina työtoverin argumenttia sen omilla meriiteillä, älä pimitä tärkeää tietoa, jokaisen työntekijän velvollisuus on huomauttaa eettisesti arveluttavasta toiminnasta kollegalle ja tämän suoralle esimiehelle” jne.

Varsinainen Strategia on sitten enemmän ja vähemmän vapaamuotoinen suunnitelma, joka kertoo millaisia johtamisperiaatteita ja mittavampia toimia toteuttaen organisaatio etenee nykyisestä asemastaan visiossa rajattuihin tavoitteisiin.

Strategiaan liittyvät käsitteet ydinosaaminen ja kyvykkyydet. Ydinosaaminen on sikäli keskeinen käsite että strategiakirjallisuudessa on vahva konsensus siitä että organisaation ns. ydinosaaminen (core competence) eli perustehtävän kannalta keskeinen osaaminen on se mihin kannattaa keskittyä ja antaa muiden hoitaa muut tehtävät jotka eivät kuulu tähän ydinosaamisen alueelle. Tämä on ns. competence-based view joka pohjautuu aika pitkälti Hamelin ja Prahaladin vuoden 1990 jättihittiin. Tämän käsitteen evoluutio on yrityksen kyvykkyys tai kyvykkyydet, tai dynaamiset eli muuttuvat kyvykkyydet (dynamic capabilities). Kyvykkyydet on hankala sana, mutta tarkoittaa karkeasti organisaation keskeisiä toimintoja tukevien prosessien ja rutiinien kokoelmaa ja sen sisällä toimivien ihmisten kykyä hoitaa hommansa ammattimaisesti ja myös kykyä oppia ja muuttaa toimintaa paremmaksi, laadukkaammaksi, tehokkaammaksi ja erilaiseksi uusien vaatimusten mukaan.

Strategiaprosessiin eli strategian laatimiseen liittyvät sitten moninaiset SWOT analyysit, ydinosaamisanalyysit, toimintaympäristöanalyysit ja ennakoinnit ja mitä moninaisimmat muut analyysit, joiden tarkoituksena on tuottaa ajankohtaista tietoa strategian laatimiseen. Strategian laatimisessa on keskeistä tunnistaa että organisaatio ja sen strategia hahmottuvat aina suhteessa sen suoriin ja epäsuoriin kilpailijoihin, asiakkaisiin ja muihin ns. sidosryhmiin (stakeholders). Niinpä strategian laadinnassa usein tehdään toimintaympäristöanalyysi PESTEL-hengessä, jossa määritellään poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset, tekniset ja mikä tahansa määrä muita, kuten ympäristö/ekologiset, lainsaaädännölliset yms. tekijät jotka vaikuttavat toimintaympäristöön. Lisäksi klassikko on sekä ns. SWOT-analyysi (suhteessa kilpailijoihin) eli lausutaan mitkä ovat vahvuudet (Strenghts), heikkoudet (Weaknesses), mahdollisuudet (Opportunities) ja uhat (Threats).

Lyhyesti strategia siis pääpiirteissään laaditaan hahmottamalla miksi itse kukin organisaatio on ylipäätään olemassa ja mitä se tuottaa (missio), missä organisaatio haluaa nähdä itsensä esim. viiden vuoden päästä (visio), ja mitkä ovat ne yleiset kilpailun keinot ja johtamisen periaatteet millä sinne päästään (strategia), ottaen huomioon organisaation omat vahvuudet (kompetenssit ja kyvykyydet) sekä erilaiset reunaehdot ja asema suhteessa muihin organisaatioihin (esim. PESTEL analyysi, SWOT analyysi, viiden voiman malli, yms. työkalut).

Eli jos vielä riisutaan, niin strategiatyössä hahmotellaan organisaation tavoitteet, lähtökohdat ja keinot joilla lähtökohdista päästään tavoitteisiin, käyttäen omia vahvuuksia hyödyksi. Kun strategiasta riisutaan ylimääräiset krumeluurit, minusta tämä kuulostaa varsin perusjärkevältä suunnittelutavalta. Itse asiassa, heitän retorisen haasteen kenelle tahansa esim. kommenteissa kertomaan paremman suunnittelusabluunan. Olenkin varsin vahvasti sitä mieltä että se ei ole strategian tai liikkeenjohdon terminologian vika, jos organisaation johto tai johdon palkkaamat prosessinvetäjät eivät pysty kommunikoimaan tätä asetelmaa työntekijöille. Mutta koska luotan työntekijöiden arkijärkeen ja ymmärrykseen, uskon että terminologiaa kohtaan tunnettu vastenmielisyys on jäävuoren huippu, ja varsinaista ongelmaa täytyy etsiä muualta, mistä seuraavassa lisää.

Mistä kenkä mahdollisesti puristaa? – Missä strategia menee vikaan

Yllä viitatuissa TS:n ja Aallon jutuissa yhteistä on turhautuminen strategiaprossiin joka ei johda johtamiseen ja strategiapuheeseen jolla ei ole sisältöä. Jos aloitetaan jälkimmäisestä kirjoituksesta omaa kokemustani vasten, näyttää siltä että visioviha kohdistuu strategityön kolmeen aspektiin. Yksi on ns. strategiapuhe ja terminologia, joka selvästi aiheuttaa itsessään jonkinlaista vastareaktiota ja/tai diskursiivista valtataistelua. Toinen on strategiatyön koettu tarpeettomuus organisaation omassa kontekstissa ja/tai uskon puute siihen että strategiatyöllä tai sen tuloksilla on merkitystä. Kolmas on se, että keskustelua strategian teemoista ja sisällöistä ja siihen liityviä reflektioita ei haluta käydä.

Diskurssianalyysin näkökulmasta annetussa kritiikissä vaikuttaa paistavan tietynlainen pohjavire, että on joukko ihmisiä jotka eivät halua olla sinuja strategisen suunnittelun termien kanssa. Akateeminen arvaukseni on, että esim. koulutustausta ja altistus nuorena erilaisille strategiatermeille vähentää tätä kynnystä ja voisi ajatella että kyseessä on viestinnän ongelma, mutta tämä luultavasti on myös oire kahdesta muusta ongelmasta joita käsitellään alla. Tässä kritiikissä voi olla myös vakavampi pohjavire, yritys kiistää strategian laadinnan legitimiteetti hyökkäämällä siinä työssä kaytettävien termien kimppuun. Tämä suuntaisia kaikuja tuntuu olevan eräänlainen esimerkiksi myös Konsulttidemokratia-kirjassa.

Sontaa-kirjoitus kuvaa monelle tutun ja turhauttavan tilanteen. Olen istunut itsekin useissa strategiasemmoissa joista on ollut tuloksena erilaisia taskulämpimiä ja ympäripyöreitä linjauksia, joita on sitten toteutettu vaihtelevasti väljähtyneellä mielenkiinnolla. Strategiatyö karahtaakin kiville siinä kohtaa, kun strategiaa ei syystä tai toisesta koskaan toteuteta, vaan veivataan sitä vuodesta toiseen. Vuosittaiset strategiaprosessit alkavat puuduttaa jos näyttää siltä että mikään ei koskaan muutu ja ne on helppo nähdä tietynlaisena johdon viivytystakniikkana tai näennäisjohtamisena. Ns. laadukas strategia syntyy siitä että siinä päätetään joitain ja rajataan toiminnan suuntaa ja toimintatapoja, jotta huomio ja voimavarat voidaan keskittää työhön joka vie organisaatiota parhaiten eteenpäin. Tämä ilmiö liittyy myös strategian sisältöihin; jos strategia on taskulämmin ja ympäryöreä kaikille kaikkea -paperi, sitä ei aiheuta mitään toimia ja sen johtaminenkin jää helposti hyvin vaisuksi.

Kolmas kritiikin pohjavire tuntuu olevan, että ihmiset kokevat suunnittelun jotenkin henkisesti hankalana. Ystäväni kertoi vasta olleensa strategiapäivillä missä lässytettiin pintatasolla sujuvasti strategiapuhetta ja kaikilla oli mukavaa, mutta sitten kun tuli eteen keskustelu missä yritettiin mennä pintaa syvemmälle organisaation perustehtävään, ihmiset muuttuivat suorastaan aggressiivisiksi ja keskustelu jämähti lukkoon. Tähän liittyy usein myös hyökkäys strategiatyön teminologiaa kohtaan.

Jos jäsennellään näitä havaittuja visiovihan ilmenemismuotoja vähän toisella tavalla, oman kokemukseni perusteella ongelmat voi keskimäärin jakaa noin kolmeen luokkaan: Strategian laadinnan ongelmat, strategian sisällön ongelmat ja yleiset organisaation ja johtamisen ongelmat.

Strategian laadinnan ongelmana näyttää olevan paljolti viestintä. Viestintä siitä miksi strategiaa tehdään, miten sitä käytetään ja on käytetty ennen ja mitä strategian laadinta eri termeillä tarkoittaa. Tämä tietysti vaatii että strategian omistajat itse tietävät ja ovat rehellisiä, myös itselleen, siitä miksi strategiaa laaditaan. Nimittäin jos organisaatiolle kerrotaan selkeästi miksi strategiaa tehdään, miten tehdään ja mitä sille tapahtuu, ylimääräiset pelot ja muutosvastarinta vähenevät, vaikka luultavasti eivät kokonaan poistu. Strategian laadinnan ongelmia voivat olla myös organisaation kokoon nähden väärin mitoitettu tai organisaation toimintatapoihin huonosti sopiva strategiaprosessi.

Tavallisimmat strategian sisällön ongelmat ovat “meille kans” ja “kaikille kaikkea”-strategiat. Ensimmäisessä ylväitä lausumia on kopioitu jostain hauki on kala -tekniikalla ymmärtämättä niiden sisältöä tai tarkoitusta. Nämä ovat usein strategioita joita tehdään koska strategia pitää olla, eli kyse on signaloinnista, siitä että halutaan näyttää hyvältä sidosrymien silmissä ja niitä ei välttämättä ole tarkoituskaan toteuttaa. Toinen on kaikille kaikkea strategia. Kuten sanottua, strategiassa pitää tehdä valintoja, joskus myös epäsuosittuja. Muuten strategiassa tai sen tekemisessä ei ole mitään mieltä, jos toimintaa ei tarvitse mitenkään suunnata. Tämän sukulainen on “huominen on tänään, mutta enemmän”-strategia, jossa oletetaan että käytännössä mikään ei muutu, ja huomenna kaikki on käytännössä samalla tavalla mutta vain enemmän ja paremmin. Tästä nyt ehkäpä konkreettisen julkisena esimerkkinä 2014 valmistunut valtioneuvoston tulevaisuusselonteko 2030, joka ei juuri tee valintoja ja jossa käytännössä lähdetään siitä että Suomi on tulevaisuudessa Suomi, mutta enemmän sitä.

Yhtenä syynä visiovihaan ja strategiaan pettymiseen on luultavasti se, että ihmiset pettyvät käyttäessään aikaansa strategian tekemiseen erilaisten strategiapäivien ja muiden osallistamisten kautta, ilman että saavat palautetta tai näkemättä tuloksia. Uusi työntekijä herkästi osallistuu innokkaastikkin ensimmäiseen uuden työpaikkansa strategiapäivään, mutta jos näyttää että mitään ei tapahdu eikä osallistumisesta saa mitään palautetta, seuraavalla kerralla osallistuminen voi jäädä aika pieneksi. Johdon täytyy siis myös viestiä miten ihmisten osallistuminen on auttanut strategiaa, ja miten strategiatyö sittemmin on vaikuttanut organisaation toimintaa.

Yleisenä organisaation ongelmana voidaan nähdä myös yksilötason ongelmat, jotka liittyvät strategiatyön aiheuttamaan stressiin tai suoranaiseen kognitiiviseen dissonanssiin. Nimittäin jos strategiatyöhön osallistuminen ja oman työpaikan perustehtävän ja arvojen pohtiminen aiheuttaa kovinkin suurta tunnemyrksyä, on syytä hiippailla kahvitauolla vessaan ja katsoa peiliin ja miettiä että mistä tämä johtuu ja mitä asialla voidaan tehdä. Esimerkiksi voi syytä olla reflektoida että onko oikeassa työpaikassa, jos ei jaa organisaation tavoitteita ja arvoja.

Näiden lisäksi jää sitten vielä ns. normaali muutosvastarinta, joka usein sekoittuu strategiatyön aiheuttamaan stressiin. Nimittäin jos strategiaa tehdään oikeasti, työhön voi hyvinkin liittyä huolia oman työpaikan säilymisestä tai sisällön muuttumisesta. Mitä tulee johtamiseen, en halua ollenkaan väheksyä sitä turhautumista mitä, sanoisinko, normaalin huono johtaminen ja pintapuolinen strategiatyö signaloinnin vuoksi aiheuttaa. Johdon epäkiitollinen tehtävä onkin sitten erottaa ns. normaali muutoksen kitka siitä, ovatko organisaation jäsenet kenties perustavanlaatuisessa vastarinnassa organisaation arvojen kanssa, sikäli kun sellaisia on, vai johtuuko kitka siitä että organisaatiolla ei ole luottoa siihen että strategiatyöllä on mitään vaikutusta ja/tai johdolla kykyä ja pontta viedä organisaatiota eteenpäin.

Millaiset uudet kengät?

Mitä strategian mielekkyyteen yleisesti tulee, väitän että liki pitäen kaikille organisaatioille on  jollain tavalla hälyyttävää jos organisaation työntekijät eivät tiedä mikä on organisaation työn tarkoitus, miksi sitä tehdään, ja/tai jos he eivät voi olla yhtä mieltä siitä. Mitä luulette miten organisaation johtaminen onnistuu jos työntekijöillä ei ole keskenään tai johdon kanssa yhteisymmärrystä suuntaviivoista ja pelisäännöistä? Yhteenvetona, jos katsotaan mistä strategiassa, strategiapuheessa ja sen kritiikissä on kyse, rohkenen väittää että suuressa osassa tapauksia tosiasiassa ongelma on usein johtamisen laadussa ja kommunikaatiossa, jotka heijastuvat strategian laadinnassa ja sisällössä.

Näyttää siis siltä että strategiaan käytetään yhtä aikaa liikaa ja liian vähän energiaa. Nimittäin jos hauki on kala -strategiaa tehdään vuodesta toiseen ilman mitään vaikutusta, sen voisi yhtä hyvin lopettaa. Vastaavasti, strategiaa tehdään paljon varsin pintatasolla ilman että oikeasti mietitään perustehtävää, arvoja ja visiota, sekä arvioidaan toimintoja kriittisesti tehtävän valossa. Kuitenkin, jos strategiaa ajatellaan organisaation johtamisen työkaluna ja eräänlaisena peruskirjana joka viitoittaa toiminnan tuleville vuosille, voisi ajatella että siihen kannattaa panostaa kaikella vakavuudella.

Jos strategiaa tehdään “oikein”, eli tehdään oikeasti päätöksiä ja toteutetaan niitä, se luonnollisesti aiheuttaa normaalia kitkaa, joka myös muutosvastarintana tunnetaan. Visioviha on kuitenkin vakavasti otettava viesti johdolle, ja kertoo joko siitä että johto ei osannut kertoa organisaatiolle mistä on kysymys, tai mikä vakavampaa, organisaatio ei usko että johto ymmärtää strategiaa, pystyy sitä toteuttamaan tai että alaiset eivät halua sitoutua suunnitelmaan. Normaalin kitkan ja visiovihan erittamiseen ja diagnoimiseen kannattaa käyttää aikaa. Näiden reflektioiden pohjalta loppuun konkreettisia toimintasuoituksia

Organisaatioiden johto, strategian omistajat

Ihmiset eivät keskimäärin ole tyhmiä, olkaa rehellisiä strategiatyössä itsellenne ja muille organisaation jäsenille. Selvittäkää miksi strategiaa ollaan tekemässä ja miten sitä käytetään. Jos edellisillä kierroksilla on tehty virheitä, ottakaa vastii organisaation sisällä ja selittäkää mitä nyt tehdään toisin. Jos organisaatio on pieni, sillä menee hyvin ja tulevaisuudesta on yhteinen näkemys, tai jos strategiaa muuten tehdään signaloinnin vuoksi, kertokaa sekin, jotta pettymyksiä myöhemmin ei tule.

Käyttäkää aikaa asioiden selittämiseen niin että asiat ymmärretään. Jos organisaatiossa on ihmisiä jotka eivät aidosti ymmärrä mistä strategian tekemisessä on ksymys, käyttäkää riittävästi aikaa yhteisen kielen luomiseen. Tai jos mikään ei auta, lähtekää eri teille.

Käyttäkää aikaa riittävästi, mutta ei liikaa. Diagnosoikaa menneitä kokemuksia jos tarpeen, ja valitkaa strategian laadinnan menetelmät ja viitekehykset sekä osallistamisen taso niin että ne sopivat organisaation kontekstiin. Ainakin kerran organisaation elämässä ja reunaehtojen muuttuessa selkesäti voi olla hyvä oikeasti arvioida organisaation tehtävää ja sen vaikutusta strategiaan ja tavoitteisiin. Myös arvokeskustelu on hyvä käydä ja jos se käydään sen on oltava rehellinen ja aito. Ja hyvässä strategiassa täytyy tehdä valintoja, ja selittää miksi niitä tehdään.

Johtakaa sitä strategiaa tai jättäkää sikseen. Jos strategia ei jalkaudu toimintaan, sen voi jättää ihan hyvin tekemättä. Organisaatiolle täytyy myös muistaa kertoa miten strategia on päätösten taustalla ja miten se vaikuttaa toimintaan. Tai edelleen jos kyseessä on signalointipaperi, kertokaa sekin.

Yksilötasolla

Jos strategiapuhe aiheuttaa visiovihaa, menkää itseenne ja miettikään mistä se oikeasti johtuu. Syitä voi olla monia, joista kaikista kannattaa keskustella kollegoiden ja/tai esimiehen kanssa tai vähintään itsekseen. Osa näistä syistä on myös helposti korjattavissa, sen osalta kun ne menevät normaalin stressin ohi, mutta joskus voi myös olla tilanne, että on syytä heittää pyyhe kehään ja kokeilla onneaan jossain muualla. Jos kyse siitä että strategiatyöhön liittyvät vieraskieliset lainasanat ärsyttävät koska ette opiskellessanne ja/tai aiemmalle uralla ole niille altistuneet – Pääskää yli siitä. Jos kyse on siitä, että strategiatyö aiheuttaa epävarmuutta omasta tulevaisuudesta? -Tehkää itsenne korvaamattomaksi perustehtävälle. Jos kyse siitä, että ette jaa organisaation arvoja ja perustehtävää – Miettikää voitteko jatkaa organisaatiossa vai onko aika kiillottaa ansioluettelo. Ja jos kyse on siitä että strategiatyö ei johda mihinkään – Miettikää haittaako se työtänne ja olisitteko mahdollisesti paremmassa asemassa jossain muualla.

Advertisements