Category Archives: Konsultointi

Päivystävän dosentin poydältä: tutkimuksen ja tutkijan yhteiskunnallinen vaikuttavuus – mitä se tarkoittaa?

Alun perin sain kutsun kirjoittamaan nuoren tai nuorehkon tutkijan näkökulmapuheenvuoron VNK:n blogiin tutkimuksen ja tutkijoiden yhteiskunnallisesta vaikuttamisesta liittyen tutkimuslaitosuudistukseen ja tutkijoiden kannusteisiin, viitaten Professori Karvosen aiempaan puheenvuoroon tutkimuksen yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta.

Kirjoituksessaan Prof. Karvonen, kuten myös esimerkiksi Bruce Charlton  ja Susanne Björkholm  ovat tahoillaan huomioineet tieteellisen julkaisutoiminnan kannusteista aiheutuvat ongelmat, joista olen pääosin samaa mieltä. Kirjoituksen ponsi on hyvin lyhyesti, että muun muassa tunnistettujen julkaisutoiminnan ongelmien valossa, tutkijoiden ns. yhteiskunnallista vaikuttamista pitäisi painottaa tutkijoiden kannusteissa huomattavasti nykyistä enemmän.

Samaa keskustelua on käyty jotakuinkin muutaman vuoden takaisesta yliopistolain uudistuksesta lähtien, ja sittemmin tutkimuslaitosuudistuksen tiimoilta, ja strategisen tutkimuksen ohjelmien perustamisen ympärillä, kulloinkin hieman eri äänenpainoilla, ja nyttemmin siihen on tullut uusia juonteita, kun politiikan kentällä on ilmaistu pettymystä tutkimuksen hyödynnettävyyteen päätöksenteossa.

Vaikka lähtölaukaus kirjoitukseen oli tietyllä tavalla nykyisen julkaisusysteemin kritiikissä, en lähde perkaamaan tieteellisen julkaisutoiminnan ongelmia tässä kirjoituksessa, koska ne ansaitsevat oman käsittelynsä. Sen sijaan keskityn pohtimaan seuraavaa kolmea kysymystä jotka minulla ovat heränneet tästä keskustelusta. Ensinnä mikä on yliopiston ja siellä tehtävän tutkimuksen tehtävä, toiseksi miksi tutkimustuloksia ei nykyisellään hyödynnetä yhteiskunnassa, ja kolmanneksi mitä yhteiskunnallinen vaikuttaminen oikein tarkoittaa?

Mikä on yliopiston tehtävä?

Yliopiston tehtävästä on viime vuosina käyty keskustelua eri yhteyksissä. Vanhastaan on mielletty että yliopiston perustehtävät ovat tuottaa tutkimustietoa ja siihen perustuvaa opetusta. Näitä kutsutaan Humboldtilaisiksi tehtäviksi. Nimi tulee Wilhelm von Humboldtin valistusaikaisesta ideaalista tutkimuksen ja opetuksen symbioosista.  2000-luvulla on keskusteltu sitten enemmän myös ns. kolmannesta tehtävästä, eli yhteiskunnallisesta vaikuttamisesta laajassa mielessä, josta enemmän alla.

Tästä voi mieltää, että tutkimuksen tekeminen, uuden tiedon tuottaminen, ja julkaisutoiminta on se perimmäinen tehtävä, johon kaikki muu pohjaa. Jos uutta tietoa ei tuoteta, opetus on kärjistäen tekstikirjojen tankkausta. Tutkimuksen tekeminen ja siitä syntyvä asiantuntemus antaa pohjaa viedä opiskelijat pintaa syvemmälle ja antaa kokemuksesta ja näkemyksestä kumpuavaa lisäarvoa opetukseen, jota tänä verkkokurssien aikakautena tarvitaan. Lisäksi tämä sama asiantuntemus antaa tutkijalle pohjaa yhteiskunnalliseen vaikuttamiseen. Ellei tutkijalla ole tutkimukseen perustuvaa erityisasintuntemusta, hän on yhteiskunnallisena toimijana tavallisen sivistynyt maallikko.

Miksi julkaisutoiminta sitten on tärkeää? Voidaan ajatella että jos tutkimus ja sen tulokset ovat yksittäisen tutkija pään sisällä, ne eivät ole olemassa muulle maailmalle varsinkaan pitkässä juoksussa. Tiedon siirtäminen puhumalla ei skaalaudu hyvin verrattuna kirjalliseen siirtämiseen, ja tutkimuksen arviointi vaatii huolellista perehtymistä tavalla joka ei ole mahdollista puhuttaessa. Eli tutkimus ja sen tulokset eivät ole suurelle osalle mahdollisesta yleisöstä tarpeeksi helposti saatavilla ja arvioitavissa, eli niitä ei olemassa, ilman julkaisuja.

Mitä tulee julkaisutoiminnan kieleen, sikäli kun uuden tiedon tuottaminen on tärkeä päämäärä, kansainvälinen julkaisutoiminta on elimellinen osa sitä. Erityisesti luonnontieteessä, mutta yhtälailla käyttäymistieteessä ja laajasti yhteiskuntatieteessä tavoitteena on löytää tietynlaisia säännönmukaisuuksia maailmasta, joita abstrahoidaan teoriaksi ja joiden pitävyyttä arvioidaan. Sikäli kuin näiden säännönmukaisuuksien löytäminen ja teorian kehitys on mahdollista, tiedon kumuloitumisen ja laadunvarmistuksen kannalta on tärkeää että tietoa arvioidaan laajasti tieteen kentällä. Jos kansainvälistä julkaisutoimintaa ei tehdä ja seurata, riskinä on, että ensinnäkin laajasti ottaen alan keskeiset kehitysaskeleet jäävät huomioimatta tutkimuksessa, ja toiseksi kielialueiden välillä aletaan tehdä tarpeettoman paljon päällekkäistä työtä. Edelleen kärjistäen, yhteiskunnan kannalta ei ole hyödyllistä keksiä pyörää uudestaan esimerkiksi suomeksi, ruotsiksi tai tanskaksi, jos sen sijaan voi nojautua siihen mitä muualla on jo tehty ja viedä tätä tietoa edelleen pidemmälle ja uusiin sovelluksiin.

Toiseksi ilman kansainvälisiä julkaisuja myös tutkimuksen yleisö jää verrattain pieneksi. Aikaisemmin on argumentoitu että tieteellinen julkaisutoiminta on kirjoittelua kapean alan asiantuntijoiden joukon kesken; jos sitä ei tehdä kansainvälisellä areenalla, kansallinen yleisö vasta kapea onkin. Kaiken kaikkiaan minä olen valmis puolustamaan vahvoja kansainvälisen julkaisun kannusteita osana yliopistojen mittausjärjestelmää.

Toinen näkökulma on, että onko jotain mitä yliopistot tekevät, mitä kukaan muu ei tee? Väitän, että yliopistot keskimäärin ovat tutkimus-intensiivisten (suurien) yritysten ohella ainoita instituutioita jotka tekevät perustutkimusta, ja ainoita instituutioita joilla on kannusteet julkaista tuloksensa ja tuottaa ‘tiedettä kaikille’. Erityisesti yhteiskuntatieteen alueella ja osittain luonnontieteessäkin tilanne on sellainen, että jos tietoa ei tuoteta ja teoriaa kehitetä yliopistossa, sitä ei luultavasti tehdä missään muuallakaan.

Yksilötasolla tutkijat ovat alansa erikoistuneita ammattilaisia ja yliopisto laitoksena on suunnattu tiedon tuotantoon, sekä opetukseen. Tutkijakoulutus tähtää nimenomaan alalla tarpeellisten taitojen ja alan yleisten standardien oppimiseen jatko-opintojen ja väitöskirjatyön kautta. Väitöskirja itsessään, olen kuullut sanottavan, on eräänlainen tutkimuksen ajokortti, eikä sen ole tarkoitus olla viimeinen teos joka tutkijalta syntyy. Tämä ei tarkoita, etteikö muitakin kommunikaation taitoja ja muotoja voisi tai kannattaisi opetella, mutta yhtä kaikki yliopistot ovat organisaationa ja henkilöstön osalta suurelta osin tiedon tuotantoon suuntautuneita.

Väitänkin, että ensinnäkin tutkimus ja siihen liittyvä kansainvälinen julkaisutoiminta on edellä mainituista syistä yliopiston ydintehtävä, joka tuottaa eniten lisäarvoa yhteiskuntaan suoraan ja  välillisesti yliopiston muiden tehtävien kautta. Toiseksi väitän, että tutkija on tehokkaimmillaan tuottamassa lisäarvoa tehdessään tutkimusta. Parempaa mittaria odotellessa tämän lisäarvon surrogaattina voidaan käyttää julkaisutoimintaa; yksinkertaisuudestaan ja puutteistaan huolimatta parempaakaan mittaria tiedeyhteisön uutena ja merkittävänä pitämien löydösten tuottamiselle kuin julkaisujen määrä, on vaikea keksiä.

Miksi elinkeinoelämässä ja yhteiskunnassa ei käytetä tutkimustuloksia?

Toinen kysymätön kysymys on, että miksi yhteiskunnassa ei sitten käytetä tutkimuksesta syntyvää tietoa? Ennen kuin siihen on jonkinlainen vastaus, on pelättävissä että vaikuttamisen toimet eivät kohdistu tehokkaasti. Otan tässä vapauden spekuloida syistä perustuen omaan kokemukseeni vuorovaikutuksesta tutkijana ja työskennellessäni asiantuntijapalveluissa, sekä keskusteluihin tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan parissa työskentelevien kollegoiden ja ystävien kanssa. Eri arvioinneissa ja tutkimuksissa on kosketeltu tutkimuksen relevanssia yritysten tutkimusohjelmaan, IP-kysymyksiä ja osaamisen suojelua yhteistyössä ja muita ns. institutionaalisia kysymyksiä. Yhteenvetona voidaan sanoa että tutkimuksen hyödyntäminen ja ns. teknologian siirto ylipäätään on varsin haastavaa. Seuraavassa käsittelen paria uutta näkökulmaa enemmän yksilöiden näkökulmasta.

Ehkäpä maallisin keskeinen kompastuskivi on, että tutkimus ei yksinkertaisesti ole monenkaan ammattilaisen kartalla tietolähteenä. Työskennellessäni asiantuntijana harvoin kenellekään kollegoista tuli edes mieleen etsiä relevanttia tutkimustietoa. Tähän voi etsiä syitä esimerkiksi akateemisen kirjoitustyylin läpitunkemattomuudesta, tutkimuksen sirpaloitumisesta (mikro-erikoistumisesta) ja siitä johtuvasta hankaluudesta löytää relevanttia tietopohjaa. Teollisuudesta kuuluukin viestiä, että tutkimustulokset ovat kaikkineen liian hankalasti käytettäviä. Hankala tarkoittaa osaltaa saatavuutta ja julkaisujen luettavuutta, mutta myös tutkimuksen tuloksien hyödynnettävyyttä joihinkin käytännön ongelmiin. Ongelmien koko, analyysitaso ja -yksikkö eivät kohtaa ja yleistettyjen tulosten soveltaminen vaatii merkittävää lisätyötä.  

Tähän liittyvä konkreettinen käytännöllinen este on tutkimustulosten saatavuus yliopiston ulkopuolella. Google Scholar on tehny ihmeitä tutkimuksen haettavuudelle, mutta kiinnostavien artikkeleiden saatavuus on usein hyvin heikkoa yliopiston muurien ulkopuolella ja yksittäisten artikkeleiden hinnat pyörivät USD 30-50 haarukassa. Usein artikkelia kirjoittaessa, ongelmaa ratkaistaessa tai selvitystä kirjoittaessa joutuu kahlaamaan joitain kymmeniä ellei satakin artikkeleita läpi löytääkseen relevantin ja riittävän tietopohjan, jolloin budjettia palaa kohtuullisen reilusti ellei institutionaalista lisenssiä tieteellisten kustantajien tietokantoihin löydy.

Näitä sinällään tärkeitä ongelmia keskeisempi vaikkakin arkisempi este vaikuttaa olevan, että opiskelijat ja valmistuneet ammattilaiset ovat tottuneet luottamaan ns. hyviin käytäntöihin, omaan järkeen, ja helposti saatavilla oleviin lähteisiin kuten teksti- tai oppikirjoihin, käsikirjoihin, ja erilaisiin raportteihin. Tiedon kriittinen tarkastelu ja varmistelu ei pääsääntöisesti kuulu elimellisellä tavalla prosessiin. Lisäksi minulla on anekdootteihin perustuva tuntuma, että tutkimustuloksia pidetään yhtäaikaa ihmeellisinä ja kaukaisina viisaudenkappaleina joita ns. maallikko, ei-tutkija, ei edes uskalla lähestyä, mutta samalla, jos tulokset eivät ole oman arkitiedon ja näkemyksen kanssa yhteensopivia, jokseenkin epäilyttävänä. Niinpä tutkimuksen maine relevanttina ja tärkeänä tietolähteenä, tai ainakaan tietolähteenä joka jotenkin kuuluisi monenkaan henkilön kokemusmaailmaan, ei ole korkea. Väitän, että yksi juurisyy on kuitenkin se että korkeimmassa opetuksessa, jatko- eli tohtoriopintojen ulkopuolella, ei riittävästi opeteta tutkimuslukutaitoa ja ymmärrystä tiedon luonteesta. Käytännössä opiskelijat pystyvät varsin pienellä harjoittelulla etsimään tutkimusta ja muuta tietoa, arvioimaan lähteitä kriittisesti ja hyödyntämään sitä kun heitä ohjataan siihen opintojen aikana.

Viimeisenä näkökohtana on myös voidaan ajatella myös toimintatapojen ja tahdin eroa. Asiantuntijapalveluita tarjotessa opin keskeisen näkökulmaeron käytännön tiedontarpeen ja tieteellisen intressin välillä. Nimittäin käytännön ongelmien ratkaisussa haetaan ns. ‘riittävän hyvää’ ja perusteltua ratkaisua johonkin tiettyyn paikalliseen ongelmaan, teknisin termein lokaalia optimiratkaisua, siinä missä tutkimuksessa pyritään kärjistäen löytämään paras löydettävissä oleva ja yleinen ratkaisu kaikkiin saman luokan ongelmiin, eli teknisesti ilmaistuna globaali optimi. Kunnianhimoiset tutkijat ovat tottuneet ajattelemaan, että hankkeissa tehdään kaikki alan parhaan standardin mukaan, niin hyvin kuin ikinä mahdollista, ja sen jälkeen mielellään uudestaan paremmin. Käytännön tiedon hyödyntäjälle riittää noin 80% suoritus, johon pystytään terävällä työskentelyllä noin 20% resurssienkäytöllä.

Toinen näkökulma on, että yritysmaailmassa ollaan ns. rahan tekemisen bisneksessä, siinä missä tutkimuslaitokset ovat tiedon tuottamisen bisneksessä. Tämä tarkoittaa että liiketoimintaa sijoitetaan rahaa, tavoitteena että raha monistuu. Tutkimuksen tavoitteena on sen sijaan tuottaa tietoa, ja siihen sijoitetaan rahaa, jotta siitä saadaan tuloksia. Näistä tuloksista on usein vielä matkaa siihen että ne voidaan voidaan kaupallistaa tai soveltaa käytäntöön jollain muulla tavalla.

Tästä orientaatioiden erosta seuraa myös tiedontuotannon ajoituksen ongelma, sillä jos jotain aiheesta todella halutaan uutta tutkimustietoa jolla on keskeinen kontribuutio tieteen puolella, vastausaika liikkuu haarukassa 2-3 vuotta ja enemmänkin, siinä missä käytännön tarve on enemmänkin kuukausien tai jopa viikkojen syklissä. Mukaillen erään Tekesin vanhemman neuvonantajan haastattelussa käyttämää vertausta: akateemisen tutkimuksen tekeminen on enemmän kuin kymppitonnin tai maratonin juoksua, siinä missä (soveltava kaupallinen) tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminta, (sekä selvitykset) ovat lyhyen ja keskimatkojen juoksua – periaatteessa lajit ovat hyvin samankaltaisia, mutta niitä harjoitellaan hyvin eri tavalla ja vaikka on mahdollista vaihtaa lajia sprintteristä maratoonariksi, se vaatii paljon työtä.

Erotuksena yksityisestä sektorista julkisorganisaatioissa raha tulee mukaan budjetin niukkuutena, mutta lopputulos on jotakuinkin sama. Myös ajoitus on yhtälailla tärkeää, ja ajoituksen sanelevat poliittisen päätöksenteon syklit, kuten istuntokaudet ja vaalit. Lisäksi kun mukana on poliittista päätöksentekoa, päättäjät näkevät roolinsa usein roolinsa tavoitteiden määrittelijöinä, ja asiantuntijoiden roolin keinojen arvioijina. Tässä asetelmassa tutkijan ja tutkimuksen rooli on saman tyyppinen kuin yritysmaailmassa; tietoa tarvitaan jotta määrättyihin tavoitteisiin päästään asetetuissa raameissa.

Mitä yhteiskunnallinen vaikuttaminen tarkoittaa?

Tätä taustaa vastaan käyn sitten käsittelemään kolmatta kysymystä, eli mitä yhteiskunnallinen vaikuttaminen oikein tarkoittaa? Yhteiskunnallisesta vaikuttamisesta käytävässä keskustelussa ei ole erityisen tarkasti määritelty mitä yhteiskunnallinen vaikuttaminen itse asiassa tarkoittaa kussakin yhteydessä. Se voi olla esimerkiksi jotakin seuraavista tai näiden yhdistelmä: haastatteluissa esiintymistä, mielipidekirjoituksia, yleistajuisten julkaisujen kirjoittamista, komiteatyötä, suoraa vaikuttamista poliitikkoihin tai tutkimuksen soveltamista ja siitä syntyvän tiedon siirtoa.  

Toisaalla yliopiston niin sanottua kolmatta tehtävää, eli yhteiskunnallista osallistumista ja vaikuttamista laajassa mielessä, on muotoiltu seuraavasti. Seuraavassa taulukossa kolmas tehtävä on jaettu kirjallisuuden mukaan kolmeen ulottuvuuteen, tutkimukseen, kehitykseen ja innovaatiotoimintaan (TKI), jatkokoulutukseen, sekä yhteiskunnalliseen osallistumiseen. Kuhunkin luokkaan luettavissa olevia toimia on poimittu kirjoittajan toimesta Tanskan teknillisestä yliopistosta (DTU) ja Lappeenrannan teknillisestä yliopistosta (LTY).

Taulukko 1: Kolmannen tehtävän ulottuvuuksia. Esimerkit on poimittu DTU:sta ja LTY:sta (Piirainen et al. 2015, alunperin Molas-Gallart et al. 2002; Laredo 2007; E3M 2012 kirjoittajan kääntämänä)

Luokka

Esimerkkejä toimenpiteistä

TKI, teknologian siirto Aineettomien oikeuksien rekisteröinti, lisensointi ja siirto

Asiantuntijoiden koulutus ja valmennus

Neuvonanto ja konsultointi

Palvelu- ja sopimustutkimus

Yhteishankkeet teollisuuden ja julkisyhteisöjen kanssa

Yrittäjyyden ja tutkimuksen kaupallistamisen tuki

Kumppaneiden ja asiantuntijoiden hakupalvelu

Konferenssien järjestäminen ja julkaisutoiminta

Jatko- ja aikuiskoulutus, “elinikäinen oppiminen” Työn ohella tapahtuvat jatko-opinnot,

’Teollisuustohtoriohjelmat’

Koulutus ja valmennus

Aikuiskoulutus, muuntokoulutus, MBA-ohjelmat

Avoimet ja julkiset opetusmateriaalit

Avoin pääsy kirjastoihin, laboratorioihin ja muuhun infrastruktuuriin

Yhteiskunnallinen osallistuminen Avointen ovien päivät, kampusvierailut, Tutkijoiden yö,

Tiedeleirit ja -näyttelyt

Yleistajuinen ja muu tiedettä popularisoiva julkaisutoiminta

Museot

Tiedotus tutkimustuloksista, medianäkyvyys

Opiskelijoiden ja henkilökunnan osallistuminen kulttuurielämään

Neuvonanto ja konsultointi politiikkatoimien suunnittelussa, komiteatyö

Kuten todettua, yhteiskunnallisesta vaikuttamisesta puhuttaessa ei aina ole täysin selvää mitä osaa tästä vaikuttamisen kirjosta tarkoitetaan. Onkin mielekästä kysyä mitä yhteiskunnallisella vaikuttamisella halutaan saada aikaan, mitä vaikutuksia siltä odotetaan ja miten sitä pitäisi mitata. Ensimmäisenä tulee mielee kolme mahdollista tavoitetta, jotka eivät ole ainoita mahdollisia eivätkä toisensa poissulkevia muuten kuin tietysti tutkijoiden ajankäytön puolesta. Nämä ovat liike-elämän osaamisen kehittäminen ja siten talouden avustaminen, kansalaisten osaamisen ja sivistyksen kehittäminen ja yleinen yhteiskunnallinen osallistuminen. Alla keskustelen näistä ulottuvuuksista erikseen ja yhdessä.

Jos tavoite on liike-elämän osaamisen kehittäminen, yllä TKI-ulottuvuuden ja jatkokoulutuksen alla luetellut toimet osuvat tavoitteeseen. Itse asiassa etenkin teknillisissä yliopistoissa tehdään nyt jo merkittäviä määriä yhteishankkeita eri organisaatioiden kanssa ja tilaustutkimusta yrityksiin. Tutkimuksen kaupallistamisen ja yrittäjyyden tukeminen on toinen toimi jota esim. Tekesin tuella on pilotoitu useissa suomalaisissa yliopistoissa. Esimerkkinä Jyväskylän yliopistossa toteutettu Ihmiskeskeisten ratkaisujen ja palveluiden kaupallistaminen -hanke. Myös jatkokoulutus osaltaan tukee tätä tavoitetta, koska se mahdollistaa yrityksen ja työnkeijöiden olemassa olevan tietopohjan laajentamisen ja päivittämisen. Mittareina voitaisiin pitää esimerkiksi projektien määrää, uusien teknologioiden, tuotteiden ja palveluiden määrää, uusien yritysten määrää, lisenssisopimusten määrää, koulutukseen osallistuneiden määrää ja urakehitystä yms.

Jos tavoite on tukea yhteiskunnan ja erityisesti sen jäsenten osaamisen kehittymistä elinikäisen oppimisen kautta, erilaiset muunto-, jatko-, ja täydennyskoulutukset ovat keskeisiä vaikuttamisen keinoja. Näistä ehkä tunnetuin tutkintoon johtava on MBA-koulutus (Master of Business Administration), joka on pääosin osapuilleen maisteritasoinen kaksivuotinen kaupallinen täydennyskoulutus päällikkö- ja johtaja-asemassa toimiville tai siihen pyrkiville. Vastaavia, mutta vähemmän käsitteeksi muodostuneita täydennyskoulutusohjelmia on pilvin pimein, usein tähdäten nopeatahtiseen maisteri-tason tutkinnon opiskeluun opintovapaalla, työttömyyden aikana tai työn ohella hakijoille joilla on aiempi alempi korkeakoulu- tai maisteritutkinto. Esimerkkinä LTY:n Digi-muunto-ohjelmat, jotka lanseerattiin 2000-luvun alussa, sisältönä tietotekniikkaa, tietojärjestelmiä ja tietojohtamista täydennys- ja muuntokoulutuksena IT-alalle ja sitä sivuaviin asiantuntija- ja johtotehtäviin.

Lisäksi yliopistojen koulutuskeskukset tarjoavat pienempiä, esim. projektinhallinnan, johtamisen tai teknisten erityiskysymysten täydennyskoulutuspaketteja.  Erityisesti TKI-intensiivisissä yrityksissä myös mahdollisuus työn ohella tehtäviin jatko-opintoihin on arvokas mahdollisuus kytkeytyä tiedon eturintamaan ja tuottaa samalla uusia tieteellisiä löydöksiä sekä kaupallista hyötyä. Lisäksi myös avoimet luennot, opetusmateriaalit ja pääsy yliopiston tutkimusinfrastruktuuriin kuten kirjastoon ja laboratorioihin tarjoaa mahdollisuuden oppia ja kehittää osaamista.

Uusin tulokas kentällä ovat sitten tietenkin erilaiset avoimet verkkokurssit joilla kukin voi enemmän ja vähemmän omaan tahtiin täydentää osaamistaan, ja onpa niistä paketoitu myös MBA-tutkintoja. Pisimmälle tämän on vienyt Laurie Pickard, joka tuli sosiaalisessa mediassa kuuluisaksi hankkeestaan suorittaa MBA-tutkinto verkkokursseilla, paketoimalla No-Pay MBA-tutkinnon (Maksuton MBA). Näitä puolestaan voisi mitata esimerkiksi opiskelijoiden sisäänotolla, valmistuneiden tiedollisilla ja taidollisilla valmiuksilla, työllistymisellä ja urakehityksellä.

Jos tavoite on yhteiskunnallinen osallistuminen yleisesti ja tieteen popularisointi erityisesti, silloin erilaiset yleistajuiset julkaisut ja tapahtumat joissa tutkimusta avataan yleisölle ovat keskeisiä toimia. Jos tavoitteena on vaikuttaa tutkimuksen pohjalta, niin neuvonanto ja konsultointi lienevät tehokkaita keinoja. Uudempana tulokkaana sosiaalinen media on muodostanut suodattamattoman kanavan muiden kansalaisten ohella myös tutkijoille kommunikoida suuren yleisön kanssa. Tästä keskustelusta voi parhaimmillaan saada käyttökelpoista palautetta ja arvokkaita ideoita (esim. Kleinman 1998) vaikka poliittisia intohimoja kirvoittavia aiheita tutkivilla on myös epäilemättä toisenlaisia kokemuksia aina henkilökohtaisiin uhkauksiin asti. Lisäksi tähän luokkaan voisi vielä lisätä avoimen (Open Access) julkaisutoiminnan ja olemassa olevan tutkimuksen työpaperiversioiden ja vedoksien saattamisen yleisesti saataville. Näitä voitaisiin mitata julkaisujen, hankkeiden ja lukijoiden määrällä. Tapahtumien osalta myös määrällä, kävijämäärällä ja tiedon kasvulla.

Tämä viimeisen ulottuvuuden sisällä on kuitenkin kaksi riskiä, jotka voivat kääntää toimet varsinaista tarkoitusta vastaan. Yleisen medianäkyvyyden riskinä on, että viesti vääristyy jossain tutkijan ja vastaanottajan välissä sillä tavalla, että itse asiassa ymmärrys tieteestä ja maailman tilasta ei kasva. Esimerkiksi Susanne Björkholm ja kirjoittaja ovat kiinnittäneet huomiota siihen miten tutkimustulosten lehdistötiedotteissa usein markkinoidaan tuloksia varsin voimakkaasti, ja miten ne vielä helposti kirjoitetaan lehteen entistä myyvemmin ja yksinkertaistaen, niin että lukijalle syntyy kovin toinen käsitys tutkimuksen tuloksista ja niiden merkityksestä kuin itse asiassa onkaan. Tämä ei tarkoita, etteikö mediassa näkyminen ja tieteen popularisointi olisi tärkeää, vaan että tutkijan on oltava varsin tarkka miten viesti kullekin vastaanottajalle räätälöidään, jotta väärinkäsityksiltä vältyttäisiin. Kuten yo. lainatussa blogissa kirjoitin, väärä tai väärin ymmärretty viesti tutkimuksen tuloksista ei ole palvelus kenellekään.

Toinen riski liittyy yllä mainittuun yleiseen yhteiskunnalliseen osallistumiseen. Yhteiskunnallisen osallistumisen ja vaikuttamisen lukeminen yliopiston tehtäviin erityisesti, sikäli kuin se tarkoittaa politiikkaan osallistumista muuten kuin kutsuttuna asiantuntijana, on minusta ylipäätään ongelmallista. Lähtökohtaisesti poliittinen toiminta ja aktivismi ovat kansalaisvapauden piiriin kuuluvia asioita ja vapaan demokratian kulmakiviä, ja siksi ensinnäkin toiminnan pitäisi jollain tasolla kuulua jokaisen kansalaisen repertuaariin ja toiseksi koska kyse on yksilön arvoista sekä mielipiteen ja ilmaisun vapaudesta, pidän työnantajan sekaantumista näihin ongelmallisena.

Kaiketi tärkeimmät ajurit ja oletukset ajatuksessa, että yhteiskunnallista vaikuttamista osallistumisena kulttuurielämään ja politiikkaan pitäisi kannustaa ovat ilman muuta että sitä ei tehdä tarpeeksi, ja että tutkija työnsä informoimana voi tuottaa lisäarvoa tarjoamalla mielipiteensä eri kysymyksiin.Tässä väitteessä on varmasti perää, mutta tutkimuksen kannalta osallistumisen suoria ja merkittäviä riskejä ovat tieteen ja tutkimuksen tulosten tarpeeton politisoituminen ja roolien sekoittuminen. Tutkijan ja poliitikon tai aktivistin roolien yhdistämisen ensimmäinen riski on, että politiikka alkaa ohjaamaan tutkimusaiheen valinnan ohella myös aineiston hankintaa ja tulkintaa. Tienteenfilosofiassa on pitkään oltu yhtä mieltä, että tutkijan henkilökohtainen intressi ja omat arvotukset, myös poliittiset mielipiteet, ohjaavat tutkimusaiheiden valintaa ja näkökulmia. Tämän ei tarvitse itsessään olla ongelma, niin pitkään kuin arvot eivät ala ohjata millaisia tuloksia saadaan. Nimittäin samoin kuin tulosten raportoinnissa, ei ole palvelus kenellekään jos tutkijat tuottavat virheellistä kuvaa maailmasta, varsinkin jos tätä tietoa yritetään käyttää käytännön ongelmien ratkaisuun.

Riskinä vaikuttamisessa on myös oman ja muiden asiantuntijuuden rajan hämärtyminen etenkin kuulijoiden puolella. Huippuasiantuntija on huippuasiantuntija omalla alallaan, ja sen ulkopuolella tavallisen sivistynyt kansalainen. Tähän liittyvä riski on erityisesti viestin vastaanottajan puolella sekoittaa tutkimustulokset ja poliittiset mielipiteet viestinnässä. Riski on erityisen suuri jos tutkija ei muista itse tehdä selvää eroa koska hän esiintyy tutkijana ja koska yksityishenkilönä. Esimerkiksi DTU:lla on ohjeet  julkisesta esiintymisestä missä kehotetaan hyvin selkeästi vetämään raja milloin tutkija puhuu yliopistonsa edustajana ja erityisasiantuntijan ominaisuudessa suoraan omaan empiiriseen tutkimukseen perustuen, ja milloin muussa ominaisuudessa kuten yksityishenkilönä yleistiedon valossa, aktivistina tai poliitikkona. Tarkoitus ei tietenkään ole laittaa kapulaa kenenkään tutkijan suuhun yhteiskunnallisen osallistumisen suhteen, mutta yliopiston ja itse kunkin tutkijan uskottavuuden maineen kannalta on olennaista tunnistaa asiantuntemuksen rajat ja myös olla avoin niistä. Kuten edellä todettiin, väärän käsityksen antaminen ei ole palvelus kenellekään.

Yleisesti väitän, että suurin yhteiskunnallinen vaikutus ja lisäarvo saadaan kohdennetulla tutkimukseen perustuvalla kumppanitoiminnalla. Suurin lisäarvo syntyy kun tutkija käyttää tutkimuksessa syntynyttä tietoa omalla asiantuntemusalueellaan yhteistyössä tiedon hyödyntäjien kanssa, ovat nämä sitten yrityksiä, julkisen hallinnon instituutioita tai kansalaisjärjestöjä. Mitä tulee yllä keskusteltuihin syihin miksi tutkimusta ei hyödynnetä, varmin ja ehkäpä tylsin tapa puuttua asiaan tulevien ammattilaisten kohdalla on opetuksen kehittäminen. Nykyisten ammattilaisten kohdalla kohdennettu viestintä ja kumppanitoiminta lienevät varmimpia tapoja tuoda tutkimustietoa yhteiskuntaan. Medianäkyvyys ja yleinen tieteen ymmärrys legitimoivat yliopistolaitosta, mutta samalla helposti hukkuvat yleiseen mediakohinaan. Varmin tapa saada merkityksellistä näkyvyyttä on lisäksi tuottaa merkittäviä tutkimustuloksia.

Yhteenveto ja keskustelu

Tässä kirjoituksessa olen pohtinut kolmea kysymystä: mikä on yliopiston ja tutkimuksen tehtävä, mikä mahdollisesti on ongelma tutkimustulosten käytössä, ja mitä yhteiskunnallinen vaikuttaminen tarkoittaa käytännössä.

Pääväite kirjoituksessa on että tutkimus ja tiedon tuotanto ovat yliopiston ydintehtäviä, joiden varaan opetus ja muu yhteiskunnallinen vaikuttaminen rakentuvat. Lähtökohtana kirjoituksessani on Habermasilaisittain ajatus, että tutkimuksen tarkoitus on olla rehellinen ja vilpitön yritys tuottaa mahdollisimman harhatonta tietoa maailman tilasta niin hyvin kuin se inhimillisesti on mahdollista. Toinen tähän liittyvä oletus on, että erotuksena tutkimuksesta, politiikka on arvovalintojen tekemistä jota ohjaa itse kunkin toimijan henkilökohtainen moraali ja mahdollisesti tieto, siinä tutkimuksen tekeminen keskittyy harhattoman ja arvovapaan tiedon tuottamiseen niin hyvin kuin se on mahdollista. Politiikan sekä arvojen suhde tutkimukseen on, että ne ohjaavat aiheiden valintaa, mutta eivät aineiston hankintaa ja tulkintaa tai raportointia.  Lisäksi rajoituksena käsittelyyn on mainittava, että tässä keskustelussa ei ole erikseen huomioitu eri tutkimusalojen erityispiirteitä ja niiden suhdetta yhteiskuntaan. Tämä päätös on osaksi tarkoituksellinen siltä osin, että tarkoitus oli keskittyä eri vaikuttamisen muotoihin ja niistä keskustelemiseen, ja osaksi kirjoituksen pituuden sanelema.

Mitä tulee syihin miksi tutkimusta ei käytetä, anekdotaalinen todistusaineistoni viittaa siihen, että tutkimusjulkaisujen saatavuus on huono, samoin kuin tottumus tutkimustiedon käyttöön. Lisäksi tiedontuotannon ajoituksessa on omat haasteensa jos jotain ajankohtaista ongelmaa aletaan yrittää ratkaista tutkimukseen perustuen aloittamalla uusi hanke.

Tapoja parantaa tutkimuksen vaikuttavuutta on useita, kuten asiaa käsittelevässä kappaleessa keskusteltiin. Niin sanotusti paras tapa riippuu niistä päämääristä joihin vaikuttamisella pyritään. Minun näkemykseni, eli mielipiteeni, on että eniten yhteiskunnallista hyötyä ja lisäarvoa syntyy, kun vaikuttaminen sidotaan tiedon tuotantoon, esimerkiksi soveltavan palvelututkimuksen ja yhteishankkeiden muodossa, neuvonannon ja konsulttitoiminnan kautta, sekä jatko- ja täydennyskoulutusta järjestämällä. Nämä vuorovaikutuksen muodot mahdollistavat parhaimmillaan paitsi lisäarvon tuottamisen tutkimuksen soveltamisen ja hyödyntämisen kautta, tiedon ja tulosten arvioinnin ‘luonnollisessa ympäristössä’ sekä uuden tiedon tuottamisen ja vähintään paremman ymmärryksen ympäröivästä todellisuudesta joka antaa uutta perspektiiviä tutkimuksen tekemiseen. Siinä missä mallin vahvuus on syvällinen vuorovaikutus ja mahdollisuus tuottaa lisäarvoa kaikille osapuolille, rajoitus on suhteellisen rajattu yleisö. Siksi tutkimustulosten yleistajuisella kommunikoinnilla ja muulla vuorovaikutuksella on oma paikkansa.

Kysymys siitä miten näitä eri tapoja pitäisi kannusteissa painottaa on poliittinen kysymys ja minulla ei ole siihen aineistovetoista esitystä, koska vastaus riippuu siitä mitä päämääriä pidetään olennaisena. Kannustimista kuitenkin sen verran, että TKI-toimintaan on jo olemassa erinomaisen hyvä kannustimet erilaisten rahoitusinstrumenttien muodossa. Lisäksi tutkimuksen kaupallistaminen on onnistuessaan oma palkintonsa. Mitä muihin ulottuvuuksiin tulee, paljon yllä kuvattua vaikuttamista tehdään ja enemmän olisi tehtävissä nykyisillä resursseilla ilman eri kannusteita.

Otin myös pintapuolisesti kantaa joihinkin mittareihin, tiedostaen että tämä käsittely on keskustelunavaus. Mittaamista usein kritisoidaan, mutta mittareiden asettamisella on myös hyviä puolia. Ensinnäkin mittarit tekevät läpinäkyväksi mitä organisaatiossa on tarkoitus tehdä ja jos ne asetetaan päämääriä ja yleistavoitteita tukevaksi, ne ohjaavat toimintaa ikään kuin huomaamatta kohti päämääriä. Toisekseen mittarit tuovat tavoitteiden lisäksi myös läpinäkyvyyttä urakiertoon ja vähentävät toimistopolitikoinnin kannusteita.

Lähdeviitteet

  • E3M. (2012). Green Paper: Fostering and Measuring “Third Mission” in Higher Education Institutions.
  • Kleinman, D. L. (1998). Beyond the Science Wars: Contemplating the Democratization of Science. Politics and the Life Sciences, 17(2), 133–145.
  • Laredo, P. (2007). Revisiting the Third Mission of Universities: Toward a Renewed Categorization of University Activities? Higher Education Policy, 20(4), 441–456. doi:10.1057/palgrave.hep.8300169
  • Molas-Gallart, J., Salter, A., Patel, P., Scott, A., & Duran, X. (2002). Measuring Third Stream Activities: Final Report to the Russel Group of Universities.
  • Piirainen, K. A., Andersen, P. D., & Andersen, A. D. (2015). Foresight and the third mission of universities: The case for innovation system foresight. Foresight. Hyväksytty julkaistavaksi, käsikirjoitus saatavissa kirjoittajilta

 

Kalle A. Piirainen

Artikkeli on kirjoittajan henkilökohtainen mielipidekirjoitus, eikä edusta hänen nykyisten tai entisten työnantajiensa kantoja.

Kirjoittaja on Innovaatio- ja teknologiajohtamisen apulaisprofessori Tanskan teknillisessä yliopistossa (Danmarks Tekniske Universitet), sekä innovaatiojohtamisen dosentti Lappeenrannan teknillisessä yliopistossa. Hän on väitellyt tekniikan tohtoriksi teknologian johtamisen alalta Lappeenrannan teknillisestä yliopistosta ja on työskennellyt tutkijana DTU:ssa sekä vierailevana tutkijana Delftin teknillisessä yliopistossa (Technical University of Delft). Tutkimuksen lisäksi hän on toiminut arvioijana ja neuvonantajana erityisesti tutkimus- ja innovaatiopolitiikan alueella Ramboll Management Consulting Oy:n palveluksessa, asiakkaina mm. Valtioneuvoston kanslia, Euroopan parlamentti, Euroopan komission tutkimuksen ja kehityksen pääosasto, ERA-komitea, Euroopan tiedesäätiö, Suomen Akatemia ja Tekes.

Advertisements

Why you should do foresight?

I’ve been working with foresight more or less my whole career on and off. Both in literature and practice it is apparent that foresight needs motivation and practitioners have a hard time grasping why should they invest their time and resources to something that is so ‘out there’. Thousands of words have been expelled explaining why you should do foresight.

Without going into the forma explanation, I’m coming out with an informal and very persuasive one. Today at the office coffee room, my colleague Kristian Borch put out the most common sense and relatable reason which I’m going to paraphrase here.

It’s like with your girl friend or wife – If you sense there might be something wrong, you should talk about it.

The lesson everybody has probably learned by the time they are entering professional life is that if there are potential problems and conflicts in your life, letting them seethe while glossing over them poses a significant risk that those problems will escalate in the future. They might not do so right away, but it is more than likely that sooner or later it will happen.

What is worse, often you see in the aftermath, that the conflict would have been probably averted altogether by having the discussion in the first place. Granted, the discussion isn’t always a nice and nurturing experience, and perhaps many organizations do not have a culture that supports that kind of exchanges, but biting the bullet is often better than having the discussion when the situation blows all over your face.

So that’s why you should do foresight, you recognize the risks that are ahead explicitly and decide the course action more informed. You might even discover something about yourself and your coworkers in the process.

Visioviha

Näin kesälomien kynnyksellä yhdessä sun toisessa organisaatiossa pyörii jonkin sortin strategiaprosessi tai pidetään strategiapäivät. Tämä saa aikaan kaikenlaisia reaktioita olankohautuksesta suoranaiseen vihamielisyyteen. Esimerkkinä vihareaktiosta tulee mieleen akateemisen talousblogin kirjoitus “Sontaa” strategioiden sisällöstä ja Turun Sanomissa taannoin julkaistu kirjoitus “Mikä täällä haisee” jossa kritisoidaan strategiatyötä myös ikäänkuin diskurssianalyysin näkökulmasta. Nämä esimerkit ovat julkiselta puolelta, mutta myös yksityissektorilla puhutaan että strategiat ovat hepreaa työntekijöille.

Tässä artikkelissa esitän väitteen että strategiatyöllä ja puheella on merkitystä ja siihen kannattaa käyttää aikaa tietyin reunaehdoin. Aloitan artikkelin tekemällä katsauksen termeihin joilla keskustelua käydään, jotta olemme lukijoiden kanssa samaa mieltä sanojen merkityksestä. Sen jälkeen esitän oman reflektioni ja yritän purkaa auki tämän ajoittain purkeutuvan visiovihan elementtejä ja esittää arvion siitä mistä kenkä puristaa. Viimeisenä lyhyet johtopäätökset ja suositukset miten asiaa voitaisiin auttaa. Artikkeli on aika pitkälti kirjoitettu julkisen organisaation näkökulmasta, mutta voitaneen hyvin soveltaa myös yksityiselle sektorille.

Mistä on kyse? – Lyhyt katsaus strategiaan ja puheeseen

Tavataan sanoa, että strategia on keksitty sotilasjohtamisen piirissä. Kaiketi jonkinlainen edeskäypä oli Carl von Clausewitz, Berliinin Sota-akatemian johtaja ja Preussin armeijan ylipäällikkö, hahmotteli sotlasjohtamisesta oppimiaan asioita paperille, ja jotka toimitettiin kuuluisaksi kirjaksi. Strategia löysi tiensa liiketalouden käsitteistöön karkeasti 1950-luvulla, ei varmaankaan vähiten siksi, että sodasta palasi parhaassa työiässä olevia nuoria upseereja joille käsitteistö oli tuttu. Vaikutusta on saattanut olla myös kylmän sodan ilmapiirillä. Nyttemmin strateginen johtaminen ja strategiatyö sekä -puhe ovat tulleet sitten tutuiksi myös useissa julkisissa organisaatioissa. Ajurina julkisella puolella on ollut 1980-1990-luvuilla Suomessa alkanut New Public Management -ajattelu ja erilainen ristiinpölytys yksityisen sektorin kanssa.

Mutta mitä strateginen johtaminen on siten on? Strateginen johtaminen on yksinkertaisuudessaan sitä, että määritetään johdettavan organisaation tavoitteet, ja sen liikkumavara omassa toimintaympäristössään ja näiden reunaehtojen sisällä määritetään välitavoitteet ja toiminnan periaatteet joilla tavoitteisiin oletetaan päästävän.

Keskeisiä käsitteitä ovat nämä vihatut visiot, missiot, strategiat, ydinosaamiset, SWOT-analyysit yms. Näistä lyhyt katsaus seuraavassa:

Missio (mission) on organisaation perustehtävä, eli vastaus kysymyksiin miksi tämä organisaatio on olemassa, mitä lisäarvoa se tuottaa ja kenelle? Esim. yliopiston missio on tuottaa uutta tutkimustietoa ja korkeinta opetusta. Vastaavasti sairaalan missio voi olla esim. sairaustapauksien hoito ja ennaltaehkäisevä hoitotyö sekä neuvonta.

Visio (vision) on organisaation itselleen asettama tavoitetila tai positiivinen tulevaisuuden kuva, joka vastaa kysymykseen missä organisaatio haluaa olla tulevaisuudessa. Yliopiston vision voi olla vaikka se, että yliopisto tuottaa maailmanluokan tutkimusta valituilla tutkimusaloilla ja antaa tutkimukseen perustuvaa hyvälaatuista opetusta jonka avulla opiskelijat saavat hyödyllisiä valmiuksia työelämään.

Visioon liitty usein erilaisia pitkän tähtäimen tavoitteita, jotka avaavat mitä tämä visio tarkoittaa, ja jotka toimivat varsinainen strategian kiinnittymispintana. Nämä tavoitteet ovat luokkaa “viiden vuoden kuluessa yliopiston tutkijat tuottavat keskimäärin vähdintään yhden ISI WoK impact factor julkaisun ja yliopistolla on vähintään yksi joka osastolla yhteishanke maailman top10ssä olevan tutkimusryhmän kanssa, kymmenen vuoden kuluessa yliopistossa on vähintään yksi Nobel-laureaatti luonnontieteen alalta.” ja niin edelleen.

Ajoittain keskusteluun missiosta ja myös visiosta liittyvät organisaation arvot (values), jotka lyhyesti tarkoittavat niitä perusperiaatteita tai normeja joiden mukaan organisaatiossa toimitaan.  Arvot voivat esimerkiksi olla luokkaa “keskinäinen ammatillinen kohteliaisuus ja arvostus, älyllinen rehellisuus ja korkea tutkimuseettinen taso, avoimuus ja kokeilu” ja näistä konkrettisemmin johdetut käyttäytymissäännöt “työtovereille on aina aikaa viisi minuuttia, asiat riitelevät eivät ihmiset, joten arvioi aina työtoverin argumenttia sen omilla meriiteillä, älä pimitä tärkeää tietoa, jokaisen työntekijän velvollisuus on huomauttaa eettisesti arveluttavasta toiminnasta kollegalle ja tämän suoralle esimiehelle” jne.

Varsinainen Strategia on sitten enemmän ja vähemmän vapaamuotoinen suunnitelma, joka kertoo millaisia johtamisperiaatteita ja mittavampia toimia toteuttaen organisaatio etenee nykyisestä asemastaan visiossa rajattuihin tavoitteisiin.

Strategiaan liittyvät käsitteet ydinosaaminen ja kyvykkyydet. Ydinosaaminen on sikäli keskeinen käsite että strategiakirjallisuudessa on vahva konsensus siitä että organisaation ns. ydinosaaminen (core competence) eli perustehtävän kannalta keskeinen osaaminen on se mihin kannattaa keskittyä ja antaa muiden hoitaa muut tehtävät jotka eivät kuulu tähän ydinosaamisen alueelle. Tämä on ns. competence-based view joka pohjautuu aika pitkälti Hamelin ja Prahaladin vuoden 1990 jättihittiin. Tämän käsitteen evoluutio on yrityksen kyvykkyys tai kyvykkyydet, tai dynaamiset eli muuttuvat kyvykkyydet (dynamic capabilities). Kyvykkyydet on hankala sana, mutta tarkoittaa karkeasti organisaation keskeisiä toimintoja tukevien prosessien ja rutiinien kokoelmaa ja sen sisällä toimivien ihmisten kykyä hoitaa hommansa ammattimaisesti ja myös kykyä oppia ja muuttaa toimintaa paremmaksi, laadukkaammaksi, tehokkaammaksi ja erilaiseksi uusien vaatimusten mukaan.

Strategiaprosessiin eli strategian laatimiseen liittyvät sitten moninaiset SWOT analyysit, ydinosaamisanalyysit, toimintaympäristöanalyysit ja ennakoinnit ja mitä moninaisimmat muut analyysit, joiden tarkoituksena on tuottaa ajankohtaista tietoa strategian laatimiseen. Strategian laatimisessa on keskeistä tunnistaa että organisaatio ja sen strategia hahmottuvat aina suhteessa sen suoriin ja epäsuoriin kilpailijoihin, asiakkaisiin ja muihin ns. sidosryhmiin (stakeholders). Niinpä strategian laadinnassa usein tehdään toimintaympäristöanalyysi PESTEL-hengessä, jossa määritellään poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset, tekniset ja mikä tahansa määrä muita, kuten ympäristö/ekologiset, lainsaaädännölliset yms. tekijät jotka vaikuttavat toimintaympäristöön. Lisäksi klassikko on sekä ns. SWOT-analyysi (suhteessa kilpailijoihin) eli lausutaan mitkä ovat vahvuudet (Strenghts), heikkoudet (Weaknesses), mahdollisuudet (Opportunities) ja uhat (Threats).

Lyhyesti strategia siis pääpiirteissään laaditaan hahmottamalla miksi itse kukin organisaatio on ylipäätään olemassa ja mitä se tuottaa (missio), missä organisaatio haluaa nähdä itsensä esim. viiden vuoden päästä (visio), ja mitkä ovat ne yleiset kilpailun keinot ja johtamisen periaatteet millä sinne päästään (strategia), ottaen huomioon organisaation omat vahvuudet (kompetenssit ja kyvykyydet) sekä erilaiset reunaehdot ja asema suhteessa muihin organisaatioihin (esim. PESTEL analyysi, SWOT analyysi, viiden voiman malli, yms. työkalut).

Eli jos vielä riisutaan, niin strategiatyössä hahmotellaan organisaation tavoitteet, lähtökohdat ja keinot joilla lähtökohdista päästään tavoitteisiin, käyttäen omia vahvuuksia hyödyksi. Kun strategiasta riisutaan ylimääräiset krumeluurit, minusta tämä kuulostaa varsin perusjärkevältä suunnittelutavalta. Itse asiassa, heitän retorisen haasteen kenelle tahansa esim. kommenteissa kertomaan paremman suunnittelusabluunan. Olenkin varsin vahvasti sitä mieltä että se ei ole strategian tai liikkeenjohdon terminologian vika, jos organisaation johto tai johdon palkkaamat prosessinvetäjät eivät pysty kommunikoimaan tätä asetelmaa työntekijöille. Mutta koska luotan työntekijöiden arkijärkeen ja ymmärrykseen, uskon että terminologiaa kohtaan tunnettu vastenmielisyys on jäävuoren huippu, ja varsinaista ongelmaa täytyy etsiä muualta, mistä seuraavassa lisää.

Mistä kenkä mahdollisesti puristaa? – Missä strategia menee vikaan

Yllä viitatuissa TS:n ja Aallon jutuissa yhteistä on turhautuminen strategiaprossiin joka ei johda johtamiseen ja strategiapuheeseen jolla ei ole sisältöä. Jos aloitetaan jälkimmäisestä kirjoituksesta omaa kokemustani vasten, näyttää siltä että visioviha kohdistuu strategityön kolmeen aspektiin. Yksi on ns. strategiapuhe ja terminologia, joka selvästi aiheuttaa itsessään jonkinlaista vastareaktiota ja/tai diskursiivista valtataistelua. Toinen on strategiatyön koettu tarpeettomuus organisaation omassa kontekstissa ja/tai uskon puute siihen että strategiatyöllä tai sen tuloksilla on merkitystä. Kolmas on se, että keskustelua strategian teemoista ja sisällöistä ja siihen liityviä reflektioita ei haluta käydä.

Diskurssianalyysin näkökulmasta annetussa kritiikissä vaikuttaa paistavan tietynlainen pohjavire, että on joukko ihmisiä jotka eivät halua olla sinuja strategisen suunnittelun termien kanssa. Akateeminen arvaukseni on, että esim. koulutustausta ja altistus nuorena erilaisille strategiatermeille vähentää tätä kynnystä ja voisi ajatella että kyseessä on viestinnän ongelma, mutta tämä luultavasti on myös oire kahdesta muusta ongelmasta joita käsitellään alla. Tässä kritiikissä voi olla myös vakavampi pohjavire, yritys kiistää strategian laadinnan legitimiteetti hyökkäämällä siinä työssä kaytettävien termien kimppuun. Tämä suuntaisia kaikuja tuntuu olevan eräänlainen esimerkiksi myös Konsulttidemokratia-kirjassa.

Sontaa-kirjoitus kuvaa monelle tutun ja turhauttavan tilanteen. Olen istunut itsekin useissa strategiasemmoissa joista on ollut tuloksena erilaisia taskulämpimiä ja ympäripyöreitä linjauksia, joita on sitten toteutettu vaihtelevasti väljähtyneellä mielenkiinnolla. Strategiatyö karahtaakin kiville siinä kohtaa, kun strategiaa ei syystä tai toisesta koskaan toteuteta, vaan veivataan sitä vuodesta toiseen. Vuosittaiset strategiaprosessit alkavat puuduttaa jos näyttää siltä että mikään ei koskaan muutu ja ne on helppo nähdä tietynlaisena johdon viivytystakniikkana tai näennäisjohtamisena. Ns. laadukas strategia syntyy siitä että siinä päätetään joitain ja rajataan toiminnan suuntaa ja toimintatapoja, jotta huomio ja voimavarat voidaan keskittää työhön joka vie organisaatiota parhaiten eteenpäin. Tämä ilmiö liittyy myös strategian sisältöihin; jos strategia on taskulämmin ja ympäryöreä kaikille kaikkea -paperi, sitä ei aiheuta mitään toimia ja sen johtaminenkin jää helposti hyvin vaisuksi.

Kolmas kritiikin pohjavire tuntuu olevan, että ihmiset kokevat suunnittelun jotenkin henkisesti hankalana. Ystäväni kertoi vasta olleensa strategiapäivillä missä lässytettiin pintatasolla sujuvasti strategiapuhetta ja kaikilla oli mukavaa, mutta sitten kun tuli eteen keskustelu missä yritettiin mennä pintaa syvemmälle organisaation perustehtävään, ihmiset muuttuivat suorastaan aggressiivisiksi ja keskustelu jämähti lukkoon. Tähän liittyy usein myös hyökkäys strategiatyön teminologiaa kohtaan.

Jos jäsennellään näitä havaittuja visiovihan ilmenemismuotoja vähän toisella tavalla, oman kokemukseni perusteella ongelmat voi keskimäärin jakaa noin kolmeen luokkaan: Strategian laadinnan ongelmat, strategian sisällön ongelmat ja yleiset organisaation ja johtamisen ongelmat.

Strategian laadinnan ongelmana näyttää olevan paljolti viestintä. Viestintä siitä miksi strategiaa tehdään, miten sitä käytetään ja on käytetty ennen ja mitä strategian laadinta eri termeillä tarkoittaa. Tämä tietysti vaatii että strategian omistajat itse tietävät ja ovat rehellisiä, myös itselleen, siitä miksi strategiaa laaditaan. Nimittäin jos organisaatiolle kerrotaan selkeästi miksi strategiaa tehdään, miten tehdään ja mitä sille tapahtuu, ylimääräiset pelot ja muutosvastarinta vähenevät, vaikka luultavasti eivät kokonaan poistu. Strategian laadinnan ongelmia voivat olla myös organisaation kokoon nähden väärin mitoitettu tai organisaation toimintatapoihin huonosti sopiva strategiaprosessi.

Tavallisimmat strategian sisällön ongelmat ovat “meille kans” ja “kaikille kaikkea”-strategiat. Ensimmäisessä ylväitä lausumia on kopioitu jostain hauki on kala -tekniikalla ymmärtämättä niiden sisältöä tai tarkoitusta. Nämä ovat usein strategioita joita tehdään koska strategia pitää olla, eli kyse on signaloinnista, siitä että halutaan näyttää hyvältä sidosrymien silmissä ja niitä ei välttämättä ole tarkoituskaan toteuttaa. Toinen on kaikille kaikkea strategia. Kuten sanottua, strategiassa pitää tehdä valintoja, joskus myös epäsuosittuja. Muuten strategiassa tai sen tekemisessä ei ole mitään mieltä, jos toimintaa ei tarvitse mitenkään suunnata. Tämän sukulainen on “huominen on tänään, mutta enemmän”-strategia, jossa oletetaan että käytännössä mikään ei muutu, ja huomenna kaikki on käytännössä samalla tavalla mutta vain enemmän ja paremmin. Tästä nyt ehkäpä konkreettisen julkisena esimerkkinä 2014 valmistunut valtioneuvoston tulevaisuusselonteko 2030, joka ei juuri tee valintoja ja jossa käytännössä lähdetään siitä että Suomi on tulevaisuudessa Suomi, mutta enemmän sitä.

Yhtenä syynä visiovihaan ja strategiaan pettymiseen on luultavasti se, että ihmiset pettyvät käyttäessään aikaansa strategian tekemiseen erilaisten strategiapäivien ja muiden osallistamisten kautta, ilman että saavat palautetta tai näkemättä tuloksia. Uusi työntekijä herkästi osallistuu innokkaastikkin ensimmäiseen uuden työpaikkansa strategiapäivään, mutta jos näyttää että mitään ei tapahdu eikä osallistumisesta saa mitään palautetta, seuraavalla kerralla osallistuminen voi jäädä aika pieneksi. Johdon täytyy siis myös viestiä miten ihmisten osallistuminen on auttanut strategiaa, ja miten strategiatyö sittemmin on vaikuttanut organisaation toimintaa.

Yleisenä organisaation ongelmana voidaan nähdä myös yksilötason ongelmat, jotka liittyvät strategiatyön aiheuttamaan stressiin tai suoranaiseen kognitiiviseen dissonanssiin. Nimittäin jos strategiatyöhön osallistuminen ja oman työpaikan perustehtävän ja arvojen pohtiminen aiheuttaa kovinkin suurta tunnemyrksyä, on syytä hiippailla kahvitauolla vessaan ja katsoa peiliin ja miettiä että mistä tämä johtuu ja mitä asialla voidaan tehdä. Esimerkiksi voi syytä olla reflektoida että onko oikeassa työpaikassa, jos ei jaa organisaation tavoitteita ja arvoja.

Näiden lisäksi jää sitten vielä ns. normaali muutosvastarinta, joka usein sekoittuu strategiatyön aiheuttamaan stressiin. Nimittäin jos strategiaa tehdään oikeasti, työhön voi hyvinkin liittyä huolia oman työpaikan säilymisestä tai sisällön muuttumisesta. Mitä tulee johtamiseen, en halua ollenkaan väheksyä sitä turhautumista mitä, sanoisinko, normaalin huono johtaminen ja pintapuolinen strategiatyö signaloinnin vuoksi aiheuttaa. Johdon epäkiitollinen tehtävä onkin sitten erottaa ns. normaali muutoksen kitka siitä, ovatko organisaation jäsenet kenties perustavanlaatuisessa vastarinnassa organisaation arvojen kanssa, sikäli kun sellaisia on, vai johtuuko kitka siitä että organisaatiolla ei ole luottoa siihen että strategiatyöllä on mitään vaikutusta ja/tai johdolla kykyä ja pontta viedä organisaatiota eteenpäin.

Millaiset uudet kengät?

Mitä strategian mielekkyyteen yleisesti tulee, väitän että liki pitäen kaikille organisaatioille on  jollain tavalla hälyyttävää jos organisaation työntekijät eivät tiedä mikä on organisaation työn tarkoitus, miksi sitä tehdään, ja/tai jos he eivät voi olla yhtä mieltä siitä. Mitä luulette miten organisaation johtaminen onnistuu jos työntekijöillä ei ole keskenään tai johdon kanssa yhteisymmärrystä suuntaviivoista ja pelisäännöistä? Yhteenvetona, jos katsotaan mistä strategiassa, strategiapuheessa ja sen kritiikissä on kyse, rohkenen väittää että suuressa osassa tapauksia tosiasiassa ongelma on usein johtamisen laadussa ja kommunikaatiossa, jotka heijastuvat strategian laadinnassa ja sisällössä.

Näyttää siis siltä että strategiaan käytetään yhtä aikaa liikaa ja liian vähän energiaa. Nimittäin jos hauki on kala -strategiaa tehdään vuodesta toiseen ilman mitään vaikutusta, sen voisi yhtä hyvin lopettaa. Vastaavasti, strategiaa tehdään paljon varsin pintatasolla ilman että oikeasti mietitään perustehtävää, arvoja ja visiota, sekä arvioidaan toimintoja kriittisesti tehtävän valossa. Kuitenkin, jos strategiaa ajatellaan organisaation johtamisen työkaluna ja eräänlaisena peruskirjana joka viitoittaa toiminnan tuleville vuosille, voisi ajatella että siihen kannattaa panostaa kaikella vakavuudella.

Jos strategiaa tehdään “oikein”, eli tehdään oikeasti päätöksiä ja toteutetaan niitä, se luonnollisesti aiheuttaa normaalia kitkaa, joka myös muutosvastarintana tunnetaan. Visioviha on kuitenkin vakavasti otettava viesti johdolle, ja kertoo joko siitä että johto ei osannut kertoa organisaatiolle mistä on kysymys, tai mikä vakavampaa, organisaatio ei usko että johto ymmärtää strategiaa, pystyy sitä toteuttamaan tai että alaiset eivät halua sitoutua suunnitelmaan. Normaalin kitkan ja visiovihan erittamiseen ja diagnoimiseen kannattaa käyttää aikaa. Näiden reflektioiden pohjalta loppuun konkreettisia toimintasuoituksia

Organisaatioiden johto, strategian omistajat

Ihmiset eivät keskimäärin ole tyhmiä, olkaa rehellisiä strategiatyössä itsellenne ja muille organisaation jäsenille. Selvittäkää miksi strategiaa ollaan tekemässä ja miten sitä käytetään. Jos edellisillä kierroksilla on tehty virheitä, ottakaa vastii organisaation sisällä ja selittäkää mitä nyt tehdään toisin. Jos organisaatio on pieni, sillä menee hyvin ja tulevaisuudesta on yhteinen näkemys, tai jos strategiaa muuten tehdään signaloinnin vuoksi, kertokaa sekin, jotta pettymyksiä myöhemmin ei tule.

Käyttäkää aikaa asioiden selittämiseen niin että asiat ymmärretään. Jos organisaatiossa on ihmisiä jotka eivät aidosti ymmärrä mistä strategian tekemisessä on ksymys, käyttäkää riittävästi aikaa yhteisen kielen luomiseen. Tai jos mikään ei auta, lähtekää eri teille.

Käyttäkää aikaa riittävästi, mutta ei liikaa. Diagnosoikaa menneitä kokemuksia jos tarpeen, ja valitkaa strategian laadinnan menetelmät ja viitekehykset sekä osallistamisen taso niin että ne sopivat organisaation kontekstiin. Ainakin kerran organisaation elämässä ja reunaehtojen muuttuessa selkesäti voi olla hyvä oikeasti arvioida organisaation tehtävää ja sen vaikutusta strategiaan ja tavoitteisiin. Myös arvokeskustelu on hyvä käydä ja jos se käydään sen on oltava rehellinen ja aito. Ja hyvässä strategiassa täytyy tehdä valintoja, ja selittää miksi niitä tehdään.

Johtakaa sitä strategiaa tai jättäkää sikseen. Jos strategia ei jalkaudu toimintaan, sen voi jättää ihan hyvin tekemättä. Organisaatiolle täytyy myös muistaa kertoa miten strategia on päätösten taustalla ja miten se vaikuttaa toimintaan. Tai edelleen jos kyseessä on signalointipaperi, kertokaa sekin.

Yksilötasolla

Jos strategiapuhe aiheuttaa visiovihaa, menkää itseenne ja miettikään mistä se oikeasti johtuu. Syitä voi olla monia, joista kaikista kannattaa keskustella kollegoiden ja/tai esimiehen kanssa tai vähintään itsekseen. Osa näistä syistä on myös helposti korjattavissa, sen osalta kun ne menevät normaalin stressin ohi, mutta joskus voi myös olla tilanne, että on syytä heittää pyyhe kehään ja kokeilla onneaan jossain muualla. Jos kyse siitä että strategiatyöhön liittyvät vieraskieliset lainasanat ärsyttävät koska ette opiskellessanne ja/tai aiemmalle uralla ole niille altistuneet – Pääskää yli siitä. Jos kyse on siitä, että strategiatyö aiheuttaa epävarmuutta omasta tulevaisuudesta? -Tehkää itsenne korvaamattomaksi perustehtävälle. Jos kyse siitä, että ette jaa organisaation arvoja ja perustehtävää – Miettikää voitteko jatkaa organisaatiossa vai onko aika kiillottaa ansioluettelo. Ja jos kyse on siitä että strategiatyö ei johda mihinkään – Miettikää haittaako se työtänne ja olisitteko mahdollisesti paremmassa asemassa jossain muualla.